日前，攜程(57.58, 11.44, 24.79%)大住宿事業部CEO孫茂華的一封內部郵件在網絡上曝光，由此，攜程大住宿事業部現付和預付團隊將合并，成立大住宿大直采團隊的消息不脛而走。
有業內人士擔心，對于此次合并后是否會出現裁員現象。對此，攜程方面回應《中國經營報》記者稱，“攜程大住宿事業部將根據整合情況對人員進行重組和調整，保持正常優勝劣汰比例，不會進行規模性裁員。”
在酒店預付領域，攜程并不是早期玩家。2013年去哪兒(36.71, 2.94, 8.71%)大規模上線預付酒店，起初并未引起攜程的警覺，但隨著去哪兒在平臺上以“裸”價銷售，憑借相對極低的價格攪動市場，攜程才決定奮起直追。2014年攜程預付部門發展迅速，而如今則到了一個新的節點。
預付現付合并
據了解，攜程預付團隊于一年前成立，并迅速壯大至300名員工的規模，彼時攜程聯合創始人兼CEO梁建章[微博]曾主張將現付與預付業務分拆發展，而如今卻又做出合并的決策，分合之間，有人質疑一年前的分拆或許是攜程的戰略失誤。對此，勁旅咨詢CEO魏長仁認為，在培育市場階段由單獨團隊來運營是更好的方法，而現在預付已經成為一種常規產品，就要采取更長遠的策略來運營。
孫茂華認為，在OTA的競爭中，預付是用來打破傳統、進行創新、改變格局、并加強大住宿競爭力的利器。她在郵件中寫道，“隨著互聯網支付特別是無線支付的全面鋪開，預付已經成為了主流預訂模式，而不再是突擊模式，價格戰的戰場，已經從局部戰爭擴展到了全面戰爭。而預付的戰士，也是時候從特種部隊融入主力部隊，擁有更全面的武器來進行正面戰斗了。”
目前支付環境已經成熟，對消費者而言，預付可以省去很多前臺現付中繁雜的中間環節。此外，預付也是酒店更為偏好的方式。傳統的前臺現付雖然比預付價格要高，但現付的瓶頸在于，一旦顧客沒有出現，酒店就勢必因為留房而遭受損失。但預付的定金能將酒店的損失降到最小。目前各個在線旅游網站都在努力將更多酒店劃入自己的生態圈，更多的開放預付無疑也會是吸引酒店的因素之一。
另外，攜程將預付業務的地位進一步提升，也可以為日后發展金融業務打下良好的基礎。易觀智庫分析師朱正煜接受記者采訪時表示，前臺現付和預付的差別在于，預付是在攜程的交易端完成，攜程能夠把控支付環節。如果以預付的方式做，那么攜程的團購(0, 0.00, 0.00%)及金融產品，都可以實現閉環。攜程此前曾推出攜程寶，意在布局旅游+金融，而缺的正是支付環節，沒把交易端把控在自己的手里，也沒建立自己的支付系統。
事實上，這次攜程團隊架構變更的深層的原因，則是為免除攜程內部競爭帶來的損耗。郵件中同時提及，在預付、現付兩支隊伍并行的情況下，現付的員工，沒有預付采購權，看著預付價而不能獲得。而預付的員工，沒有量和排名的支持，突擊進入一個新酒店很困難，維護酒店的時候，有時也會受到現付的一些干擾。
魏長仁告訴記者，此前攜程至少有四個部門在同酒店銷售部門談價格協議，不但效率低，也會給酒店帶來困擾。度假旅游、商旅管理都涉及酒店產品，現付和預付也是分開談。此外每個事業部都有自己的業績考核目標，切實需要也不太一樣，都根據自己的需求談合作，各自為政。
在如今的OTA價格戰中，酒店競爭已進入白熱化，公司內部的競爭無疑會給本就膠著的形勢再添一把柴。盡早擺脫這種局面，攜程也可以輕裝簡行，一致對外。
酒店業務競爭膠著
酒店業務一直是在線旅游網站現金奶牛，因此也是兵家必爭之地。
根據易觀智庫統計，2014年第四季度的在線酒店訂購中，攜程占了46.4%的市場份額，幾乎是半壁江山，去哪兒占領了20.6%的市場，而藝龍(16.54, -0.96, -5.49%)則為12.7%。
盡管穩居首位，但面對去哪兒的追擊，攜程一點也無法掉以輕心。3月17日去哪兒網公布了2014年第四季度及全年未經審計財務報告。根據財報，去哪兒網2014年第四季度總營收為5.198億元，同比增長107.1%。2014年全年總營收為17.568億元，同比增長106.5%。其中，去哪兒的酒店業務可圈可點。
2014年第四季度，去哪兒酒店間夜總數達890萬間夜，同比增長107.7%。相比之下，藝龍第四季度酒店客房間夜數量約為940萬間夜，同比增長27%。近年以平臺起家的去哪兒一直在努力實現向OTA的轉型，打造屬于自己的產品，而酒店是其著重發力的一塊業務。從上市數據來看，目前去哪兒已經在短期內具備了相當大的量級。
針對酒店的價格戰正在平臺上的低售價以及預訂返現兩個方向上全面展開。據媒體報道，去哪兒網在財報電話會議中披露，因為返現在提高市場份額和酒店供應鏈的客戶黏性方面非常有效，去哪兒在直銷酒店預訂中積極提供返現。上季度直銷酒店業務的毛傭金率為12%~15%，扣除返券之后為4%，與之前的酒店預訂傭金率相若。隨著酒店供過于求，返現將會不斷減少，傭金將會加倍。
不過至少在目前，從藝龍身上還看不出這樣的前景。據了解，去年第四季度藝龍酒店預訂業務收入同比下滑6%，直接原因系返現導致的，所幸這一部分通過同比增長27%的客房間夜數量所抵消。為了擴大市場份額采取從傭金中返現的形式，會對在線旅游網站的業績造成一定壓力，而業內人士預計，在價格戰的背景下，返現的形式仍會持續較長的一段時間。
去哪兒和攜程這兩個以不同模式起家的對頭正在以逆向的方式補各自的課。
去哪兒以平臺化模式起步，聚合了巨大的流量，并通過以虧損換市場的方式獲得了高速的增長，不過業績的壓力也是去哪兒不得不開始思考盈利的問題。借助平臺化積累的用戶資源，并大量進行收購，去哪兒轉型OTA的道路也走得順風順水。
至于攜程，無論是推行酒店預付、吸納更多中低端酒店、還是終于放低姿態加入行業價格戰，自梁建章回歸后，一系列在范敏的統治時期被滯后的對市場的反應力正在迅速拾起。業內人士看來，2006年梁建章赴美讀書后，范敏處于守業的狀態，從2006年至2010年間，攜程基本是一家獨大，地位穩固，因此缺乏危機意識。
不過相比之下，從做產品轉向做平臺的攜程卻顯得辛苦得多。業績層面上，平臺化運作勢必面臨著收窄的利潤空間，加之決心投入10億元進行價格戰，攜程一直以來保持的盈利神話將面臨被打破的危機。此前大股東奧本海默基金的拋空離場也從側面佐證了這一點。而技術層面上，搜索引擎本身存在一定的技術壁壘，而做OTA起步的攜程在這方面并沒有特殊的優勢。
與此同時，伴隨整體價格親民化下調的還有消費者的投訴。機票退改簽價格虛高、強賣航空保險、預訂的機票未出票等情況頻頻曝出，這樣讓一向自詡勝在“服務”的攜程頗為尷尬。要留住消費者的心，攜程不光需要在OTA的價格戰中攻城略地，還得以高質量服務擁有守住城池的努力。
原標題：攜程事業部重組OTA戰況膠著
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